这本书的基本理念与《商业模式新生代》一致，但更聚焦于商业模式设计最核心的部分——价值主张设计。任何成功的商业模式都是基于伟大的价值主张的嵌入。本书聚焦于最小的代价做出最好的创新；聚焦于支付较少的费用获得巨大的用户数量；聚焦于用户是怎么来衡量产品的成功；聚焦于最高价值的工作、最有效的服务、最能获得收益的事；聚焦于通过价值主张画布设计、测试、创建和管理客户真正想要的产品和服务。
官网：https://platform.strategyzer.com
书摘
出色的价值主张关注客户最重要的工作、痛点及收益。你无须解决客户所有的痛点及收益问题，关注使客户有所不同的项目。
寻找满足客户工作、痛点和收益的价值主张是一项在设计模型和验证间持续、反复的工作。过程是反反复复的而非连续的。价值主张设计的目的是尽可能快地验证创意以便学习、创建更好的设计，然后再验证，不断重复。
价值主张画布
价值主张画布有两面。客户概况阐明你对客户的理解。价值图描述你打算如何为客户创造价值。当客户概况和价值图相吻合的时候，你能在这两者之间实现契合。
- 观察客户：即基于市场假定、观察和验证的一套客户特性。
- 创造价值：此价值主张能够使你的设计更加吸引客户。
- 价值主张：描述客户从你的产品和服务中所期望得到的收益。
价值主张画布可以更加结构化和细致化的方式描述了在你的商业模式里特定的价值主张的特点。
客户细分（Customer Segment）
- 客户的工作（Customer Job(s)）
- 以客户自身的语言描述了他们的工作和生活中正试图完成的事项。
- 客户的痛楚（Pains）
- 描述了客户工作相关的、坏的结果、风险和障碍。
- 客户的收获（Gains）
- 描述了客户希望获得的结果或者正在寻找的具体收益。
价值主张（Value Proposition）
- 产品&服务（Product&Services）
- 这是一份围绕价值主张讨论的所有产品和服务的清单。
- 解痛药（Pain Relievers）
- 描述了你的产品如何减少了客户的痛点。
- 增值引擎（Gain Creators）
- 描述了你的产品和服务如何为客户创造收益。
客户细分
客户的工作
- 功能性工作
- 社会性工作
- 个人/情感工作
- 支持性工作
需要注意的是，客户的工作是有优先级的。有些事情不完成是会有较为严重的后果的。
客户的痛点
- 不想要的结果、问题及特性
- 障碍
- 风险（不想要的潜在结果）
建议：使痛点具体化。
客户的收益
- 必须的收益
- 期望的收益
- 渴望的收益
- 意外的收益
- 收益关联性
价值主张
成功的价值主张创造者精通对重要工作、痛点和收益的关注艺术。通过判断它们是否是重要的、有形的、令人不满的、有利可图的来定义高附加值的工作。
产品和服务
这仅仅是一份你所提供的服务和产品清单。
- 有形的
- 无形的
- 数字的
- 财务的
痛点缓释方案
好的价值主张总是关注客户最重要的，特别是最极端的痛点。痛点缓释方案或多或少对客户都有一定的价值。
提出的方式：
- 你的产品和服务能……
收益创造方案
收益创造方案描述你的产品及服务如何创造客户收益。
与痛点缓释方案一致，收益创造方案或多或少会给客户带来相关的收益或者结果。
提出的方式：
- 你的产品及服务能……
最佳实践：
- 伟大的价值主张是在那些工作、痛点及收益中进行取舍，决定哪些应该关注，那些应该放弃。没有任何一个价值主张能兼顾所有。如果你的价值主张能做到的话，那很有可能是因为你未能将客户所有的工作、痛点及收益罗列齐全。
契合
当客户对你的价值主张感到非常高兴的时候，这代表你实现了契合。
| 层次定义 | 契合方向 | 说明 |
|---|---|---|
| 书面上 | 问题-方案契合 | 有依据的表明客户所关注的那些具体工作、痛点及其收益；设计了一个能解决工作、痛点及收益的价值主张。 |
| 市场上 | 产品-市场契合 | 有证据的表明你的产品、痛点缓释方案及收益创建方案能真正地创造客户价值，受市场欢迎。 |
| 银行里 | 商业模式契合 | 有证据表明你的价值一定能植入可盈利及可实现的商业模式中。 |
设计
设计注意事项
- 优先程度的变化取决于不同的客户情景。在你设计价值主张的时候至关重要的是同时考虑客户所处的情景。
- 价值主张设计的目标是尽可能快的验证创意以便学习、创建更好的设计，然后再验证，不断重复。
获取客户洞察力的六种技巧
为了了解客户的视角对设计成功的价值主张至关重要。
数据分析
二手研究报告和客户数据能为你的客户研究提供一个很好的基础。
媒体记者
交谈可以直接、简单的获得客户的洞察力。当时采访有几个原则需要注意的：
- 采用初学者的心态。
- 多听少说。
- 求得事实，而不是观点。
- 问“为什么”或者真正的动机。
- 采访客户的目的不是为了推销（尽管推销是会被涉及的），而是为了学习。
- 不要太早体积解决方案（比如你的价值主张）。
- 跟进。
- 总要在最后留个门——“我还可以跟谁谈”。
通常被采访者的见解对于制定决定性的决策不一定充分可靠。一个好的记着会做更深入的研究去发现人们话语背后真实的故事。把真实世界的客户和实验的观察结果产生的硬数据加入到你的研究中。
人类学者
深入潜入你的（潜在）客户的世界去获得工作、痛点和收益的见解。客户在他们真实的一天中的所作所为通常不同于他们认为他们在做的或者他们在一次采访、调查或者焦点小组中告诉你的。
- 观察并做记录，抑制住基于自己经验的解释，保持客观！
- 不仅仅是说出来的话语需要关注，还有没有表达出来的情绪和感觉。
演员
“变成你的客户”，然后实际体验你的产品和服务。花一天的时间去扮演你的客户。从你扮演一个（挑剔的）客户的经验中得到见解。
- 通过模仿关键角色的声音来进行角色扮演以快速评估你的创意。
共同开创者
让客户参与价值创造的过程，并向他们学习。与客户一起工作去探索和发展新的创意。
科学工作者
让客户（有意识地和无意识地）参与一个实验，从产出中得到认知。
评估价值主张的10个问题
- 它是否被包含在一个好的商业模式里面？
- 它是否关注最重要的工作、最极端的痛点和最必要的收益？
- 它是否关注令人不爽的工作、未解决的痛点和没有意识到的收益？
- 它是否关注那些只需要解决一点问题就可以给客户带来很好改善的工作、痛点和收益？
- 它是否超越功能性的工作，涉足情感性和社交的工作？
- 它是否与客户定义成功的标准保持一致？
- 它是否关注那种大多数人都有的或者是少部分人愿意花重金去改善的工作、痛点和收益？
- 它是否区别于竞争对手关注的客户的工作、痛点和收益？
- 它是否至少在一个方面远远超越竞争对手？
- 它是否很难被复制？
与竞争对手比较你的价值主张
运用《蓝海战略》一书的战略画布，绘制出你的价值定位相比你的竞争对手是如何展现的。然后比较这些曲线来评价你为何与众不同。
注：曲线X轴表示痛点缓释方案和收益生成，Y轴代表一个价值主张的效能。
分析曲线和未发现的机遇，找出差别化竞争对手的价值主张和你的价值主张。
完善过程需要掌握的能力
避免认知障碍，获得建设性反馈
将你早期原型的价值主张介绍给相关人员并获得他们的认可，同时可以在后期设计中完善你的演讲稿。
掌握评论的艺术
获取他人的反馈以帮助完善创意而不是扼杀创意。这取决于演示者如何接收他人的反馈以及评论者如何提出自己的反馈。
评论者：了解如何提出反馈并帮助不断完善创意（而不是决定创意），使他们了解目前的价值主张还只是一个原型，需要在设计和测试阶段不断完善。
演示者：客户而非评论者才是最重要的决定着，但也需要意识到这些评论者也具备同样的影响力。仅仅听从评论者的意见而忽视客户和市场事实只是将失败延迟而已。
测试
确定测试的内容以减少全新的或者改进的价值主张的不确定性和风险。然后，在汇集所有片断之前，基于实验库开始一步一步测试，并衡量你的进展。
10个测试原则
- 要认识到证据胜过意见
- 更快学习，通过拥抱失败来降低风向
- 先测试，后细化
- 实验不等于现实
- 平衡收获和想象力
- 识别创意的杀手（测试最重要的可能毁掉你创意的假设）
- 首先了解客户（测试你对客户的工作、痛点和收益的假设）
- 确保测试结果可以衡量
- 接受并不是所有的事实都是相等的（受访者可能会告诉你一件事情而去做了另一件事情）
- 多次测试不可逆转的决策
听课收获
学习的目的：有可能更多选择的思考维度。（让商业可视、可思、可感）
下面的笔记零零散散，可以挑着看。
客户洞察是导航，产品创新是续航。
面向的群体
- 一个基数增长的客户细分且具有支付医院的群体。
- 背景、习惯、财政状况、市场状况、行业地位……
客户需要的东西
- 功能性需求
- 社交性需求
- 精神（情感类）需求
客户的痛点
- 随场景任务而变化（相关联）
- 不想要的结果
- 障碍
- 风险
客户的收获
- 喜爱和渴求
- 超出预期（意外收获）
商业模式数据分析的途径
- 招股通知书
- Google Trends
- 政府、银行、基金报告组织锁定方向
50后和95后女性消费观念一致
- 消费观念一致的产品：美颜相机
- 源于一个理论——补偿机制。因为当初并没有这种东西，因此会在某个时候表现出来这种需求。
商品的几种分类
- 无需沟通（快消品）
- 重度沟通（房、车、保险）
- 中度沟通（服装、化妆品）
- 一般中度沟通属于那种“可要可不要”的东西，只要有人推一把，可能消费者就会“冲动”消费。
- 比如“云集企业”就是一个“帮助”用户快速成交的企业。
- 其实就是“推销”行业的定位方向。推销能力——代入场景->共情（场景描述清楚、情商、幽默）
附录
- 有幸参加了“爱奇艺”内部培训课程，上半部分是读了《价值主张》一书的书摘，后半部分“听课收获”是整理自本人的课堂笔记。